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Leading with purpose in the new global order

Leading with purpose in the new global order

An opportunity to drive preference

Joan Ramon Vilamitjana

CEO

Hill+Knowlton Strategies

JoanRamon.Vilamitjana@hkstrategies.com

It’s not just the unprecedented nature and size of the pandemic that has shaped 2020, but also the way various players have responded. The crisis has fueled innovation, resource mobilization, and collective action aimed towards a common goal: protecting people.

We have seen manufacturers adapt their production lines (from vehicles to respirators or from perfume to disinfectant gel) in a matter of weeks, to the banking sector agreeing on a moratorium on mortgages and personal loans, and retail giants publicly committing to their employees and suppliers. All this accompanied by a collective recognition of those people who make it possible for the world to continue working, even when everything is on hiatus.

Looking back at the 2008 crisis - where the conversation and action revolved mainly around financial orthodoxy and the need for structural reforms – there are significant differences to the current situation. The coronavirus crisis has redefined, or rather reminded us, what it means to be part of a society in which everything is interconnected.

This is especially relevant in the case of brands, which have seen their social function elevated overnight, finally clearing up the question of what their relationship with people and the planet should be in the short-to-medium term if we want to build a sustainable future from an economic, social and environmental point of view. Because if one thing has become clear in recent months, it is that companies exist to serve society, and that in many cases it is they that have the keys to change.

Now that we are gradually re-focusing on the reestablishment of operations (performance) in a context of new normality, the question is: how should companies make responsible use of the authority conferred on them during the crisis to lead the way to a more sustainable world, while at the same time generating dividends again?

  1. Review or redefine your social contract 

Although purpose - understood as the reason why a company exists beyond generating economic profit - has played a central role in the business conversation in recent years, this year’s events have given it a new and deeper dimension.

Post-COVID, stakeholder priorities will have changed and pressures on brands will intensify in the context of a sense of urgency to transform our economies in favor of sustainable development.

In this scenario, companies must revisit (and reformulate, if necessary) the social contract that defines their contribution of value to people and the planet, to ensure that their purpose remains relevant in a post-pandemic world. Asking the right questions at the right time will be critical to realigning business strategies with the new behaviors and expectations arising from the pandemic.

  1. Take a multi-stakeholder approach to value creation

The pandemic has triggered an integrated response from companies, accelerating the evolution of the so-called “shareholder capitalism” (focused exclusively on generating shareholder value) towards a holistic model based on the creation of shared value.

To successfully navigate this new context, brands must find new ways to align purpose with performance, as well as bring their value proposition to life for all their stakeholders - from consumers to regulators, from employees to the communities in which they operate. Only those businesses with a multi-stakeholder approach will be able to generate preference among their audiences.

  1. Build strategic partnerships

"A global health crisis inspires unique partnerships." This was the announcement in April at the constitution of a global working group made up of scientists from the public, private and academic spheres to investigate COVID-19. And so it is that during recent months we have witnessed an exponential increase in collaboration at all levels: in the public-private sphere, between companies from different sectors, and also between companies that compete in the same category.

Along the way, we have learned two things: that structural changes require collaboration, and that collaboration between all kinds of actors is possible when there is a common purpose. Following the crisis, stakeholders will require companies to maintain a collaborative attitude and build coalitions to address those issues - economic, social or environmental - that require urgent action. They will reward those that put medium-to-long term sustainability ahead of their own economic benefit in the short term.

Liderar con propósito en el nuevo orden global: una oportunidad para generar preferencia

Joan Ramon Vilamitjana

CEO

Hill+Knowlton Strategies

JoanRamon.Vilamitjana@hkstrategies.com

2020 ha sido un año sin precedentes, no sólo por la naturaleza y la dimensión de la crisis a la que la humanidad ha tenido que hacer frente, sino también por la respuesta de todos los actores de la sociedad. La pandemia ha impulsado la innovación, la movilización de recursos y la acción colectiva bajo un objetivo común: proteger a las personas.

Hemos visto a fabricantes adaptar sus líneas de producción (de vehículos a respiradores o de perfume a gel desinfectante) en cuestión de semanas, al sector bancario pactar una moratoria para las hipotecas y préstamos personales o a gigantes del retail comprometiéndose públicamente con sus empleados y proveedores. Todo ello acompañado de un reconocimiento colectivo a aquellas personas que hacen posible que el mundo siga funcionando aun cuando todo está en pausa.

Tomando la crisis de 2008 – donde la conversación y la acción giraron principalmente en torno a la ortodoxia financiera y la necesidad de reformas estructurales – como referencia más reciente, la diferencia es cuanto menos significativa. Y es que la crisis del coronavirus ha redefinido, o más bien nos ha recordado, lo que implica formar parte de una sociedad en la que todo está interconectado.

Este hecho cobra especial relevancia en el caso de las empresas, que han visto elevada su función social de la noche a la mañana, despejando finalmente la incógnita sobre cuál debe ser su relación con las personas y el planeta en el corto-medio plazo si queremos construir un futuro sostenible desde un punto de vista económico, social y medioambiental. Porque si una cosa ha quedado clara durante los últimos meses es que las compañías existen para servir a la sociedad, y que en muchos casos son éstas las que tienen la llave del cambio.

Ahora que progresivamente volvemos a poner el foco en el restablecimiento de las operaciones (performance) en un contexto de nueva normalidad, la pregunta es: ¿cómo deben las compañías hacer un uso responsable de la autoridad que les ha sido conferida durante la crisis para liderar el camino hacia un mundo más sostenible a la vez que vuelven a generar dividendos?

1. Revisar o redefinir su contrato social (vinculado al propósito)

Aunque el propósito – entendido como la razón por la que una compañía existe más allá de generar beneficios económicos – ha ocupado un papel central en la conversación empresarial durante los últimos años, los eventos recientes le han otorgado una nueva y más profunda dimensión.

Tras la crisis, las prioridades de los stakeholders habrán cambiado y las presiones hacia las compañías se intensificarán en un contexto de urgencia por transformar nuestras economías a favor del desarrollo sostenible.

En este escenario, las compañías deben revisitar (y reformular, si fuera necesario) el contrato social que define su aportación de valor a las personas y el planeta para asegurar que su propósito sigue siendo relevante en un mundo post COVID-19. Hacerse las preguntas adecuadas en el momento adecuado será clave para realinear las estrategias de negocio con los nuevos comportamientos y expectativas surgidas a raíz de la pandemia.

2. Adoptar un enfoque multi-stakeholder en la creación de valor

La pandemia ha forzado a compañías de todo tipo a orquestar una respuesta integrada, acelerado la evolución del llamado ‘shareholder capitalism’ (centrado exclusivamente en la generación de valor para el accionista) hacia un modelo holístico basado en la creación de valor compartido.

Para navegar con éxito en este nuevo contexto, las empresas deben encontrar nuevas formas de alinear su propósito con su performance, así como de llevar a la vida su propuesta de valor a todos sus stakeholders – desde consumidores a reguladores, desde empleados a las comunidades en las que operan. Solo aquellas compañías con un enfoque multi-stakeholder lograrán generar preferencia entre sus audiencias.

3. Forjar alianzas estratégicas

“Una crisis sanitaria a nivel global inspira alianzas únicas” – así se anunciaba el pasado mes de abril la constitución de un grupo de trabajo mundial integrado por científicos de la esfera pública, privada y académica para investigar el COVID-19. Y es que durante los últimos meses hemos presenciado un incremento exponencial de la colaboración a todos los niveles: en el ámbito público-privado, entre compañías de diferentes sectores y también entre empresas que compiten en una misma categoría.

Por el camino hemos aprendido dos cosas: que los cambios estructurales requieren de colaboración y que la colaboración entre todo tipo de actores es posible cuando existe un propósito común. Tras la crisis, los stakeholders exigirán a las compañías mantener una actitud colaborativa y forjar coaliciones para abordar aquellas cuestiones – económicas, sociales o medioambientales – que requieren de acción urgente, premiando a aquellas que antepongan la sostenibilidad del sistema a medio-largo plazo a su propio beneficio económico al corto.